对于可以调整排程结果的生产车间管理系统的软件_永凯APS

      多次指出生产计划与物料控制小组的主要职能是管理好一个信息系统。必须强调这一管理不能被动地去做。物料经理在向管理层提出替代方案与这些方案的成本与结果的估计时应采取主动。在一家具有季节性销售的公司里物料经理应提出多种替代的生产计划以揭示如果完全用平整生产将额外地持有多少库存，如果生产直接紧跟销售则将增加多大能力，一牛人员水平将必须改变多少次，等等。物料经理应估计这些不同计划的成本，认识到其中大多数钭不在成本会计帐目表上，推荐一份计划给管理层并协助作出基本的决策。一旦作出决策之后，物料经理为工作就是去产出控制信息使工厂保持在轨道上。由于在长过程中将有许多从计划的偏离，这就需要有不断的校正行动。
        具有讽刺意味的是，在直线人员未曾采取过恰当的校正行动时，一个制造控制系统难得被认为是成功的。一个系统是必要的但不是充分的。仅仅产生了正确信息──即使作出了很大努力去告诉直线经理们需要去做什么──并不保证正确的行动将被采取。胆小的物料经理当他们允许其绩效要按其他人的行动来判断时是最易受责难的。即使该系统指出需要增加能力而且这一增大能力的估计已经及早地通知了工厂作业人员，但他们拖延不去增加能力，当结果使客户服务变嗟    时，受埋怨的往往是计划    与控制小组。几乎每个人都知道客户服务不好，但少有人能识别其真正原因。在管理信息的同时，物料经理们应能去引起行动。如果他们内行地做他们的处理信息的工作，他们将使所有有关人员知道需要采取什么行动并且谁要负责去采取这些行动。
        制造控制系统所生成的信息往往把巨大的压力施加在一名直线经理肩上，甚至加在往往是物料经理上司的制造经理肩上。如果物料经理对系统没有信心，如果他们不采取主动并且强有力地与勇敢地提出问题，他们会成为代人受过的“好小伙”  ，因某一别人不能采取恰当行动而受埋怨。制造控制系统必须能经得起来自直线经理们的相当大背后压力与挑烈，他们试图通过对该系统产生的信息表示怀疑并要求作彻底的复审或进一步分析来推迟采取行动。能被证实的或能被容忍的怀疑态度的重要性有一个限度。在这一点上，能干的物料经理值得其上司给他以坚强的支持以克服消极的阻力并采取有效的行动而不再进一步要求该系统证明它自己是可靠的。

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