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        江苏鼎森创建室内门十大品牌的成功之道

　　如果抛开新成长起来的室内门生产企业在资源能力或市场地位上的差别，以某些先进的室内门十大品牌战略管理理论来指导中国新成长起来的室内门生产企业的生存发展，实现以弱敌强或者以弱胜强，那么其结果往往只能是缘木求鱼。

　　以弱胜强，中国新成长起来的室内门生产企业面临的困境

　　以弱胜强、以小搏大是绝大多数中国新成长起来的室内门生产企业都必然面临的一个战略困境。
　　由于实行市场经济较晚以及经济发展相对落后的原因，我们的新成长起来的室内门生产企业多数都是室内门生产行业的后进入者，即属于后发型新成长起来的室内门生产企业。鼎森木艺木门ＣＥＯ齐朝阳对发展中国家的后发型新成长起来的室内门生产企业有这样的定义：第一，这些室内门生产厂家是室内门生产行业的迟到者。这种迟到，不是新成长起来的室内门生产企业主动的战略选择，不是一般战略管理理论中所提到室内门十大品牌生产企业有意的跟随模仿，而是源于经济发展落后的现实。第二，这些室内门生产厂家实力弱小，缺少资源。这主要表现在技术能力、管理能力、市场资源、资金实力四个方面。第三，新成长起来的室内门生产企业的首要战略目标是实现对室内门十大品牌的追赶，缩小资源和能力上的差距。
　　后发型新成长起来的室内门生产企业在内部资源实力和外部市场地位方面都明显处于弱势，而室内门十大品牌已经在室内门生产行业中雄霸多年，这就是多数中国新成长起来的室内门生产企业面临的客观现实。
　　即使是那些在中国室内门市场上已经取得领先地位的室内门十大品牌生产企业，从整个室内门行业来看，这些室内门生产厂家的规模、实力与全球的跨国木门生产公司相比，相对的弱势地位依旧十分明显。以鼎森木艺木门为例，鼎森木艺木门从成立至今只有六年的时间，但是主要对手都有差不多几十年甚至上百年的室内门生产发展历史。鼎森在中国室内门生产领域已经进入十强，但在强大的对手面前，鼎森木艺木门CEO齐朝阳仍然感觉鼎森只不过是一个刚毕业的小学生，而跨国公司已经是研究生、博士生的水平。
　　还有一些中国室内门生产厂家，经过多年的发展，具有了一定的资源积累，企业为了谋求更大的发展，寻求新的成长平台，这些室内门生产厂家需要进入其他的室内门生产行业。这样的室内门生产企业与那些已经占据市场主导地位的室内门十大品牌生产企业相比，仍然可能面临着技术能力、品牌资源、渠道资源、室内门加盟代理商资源和人才资源等方面的相对弱势。
　　我们将这些内部资源实力和外部市场地位都处相对弱势的后发型室内门生产企业、计划进入其他室内门生产行业的后进入者，统一称之为新一代的室内门生产厂家。因为这些新成长起来的室内门生产企业最终目标就是不断提升在室内门生产行业中的市场地位，挑战和改变现有的市场格局，最终实现向室内门品牌的转变。
　　然而，在当今室内门市场强弱差距明显的客观条件下，新一代的室内门生产厂家如何实现对室内门十大品牌的赶超，以弱敌强甚至以弱胜强，是所有中国新成长起来的室内门生产企业都必然面临的一个问题。
　　新一代的室内门生产厂家如何才能打破室内门十大品牌的垄断？
　　新一代的室内门生产厂家如何才能实现对室内门十大品牌的赶超甚至领先？
　　处于相对弱势状态下的中国新成长起来的室内门生产企业如何才能战胜跨国巨头？
　　室内门生产行业的后进入者怎么才能找到生存的立足点，进而不断壮大发展？

　　以弱胜强，到底有没有方法?

　　虽然有一些新的室内门生产厂家凭借对军事战略思想的超凡悟性在战略制订上获得了有益的启示，但是对于大多数新成长起来的室内门生产厂家来说，通过借鉴军事战略思想取得成功在室内门十大品牌创建实践中还缺乏可操作性，或者仍停留在口号上，或者简单地生搬硬套。
　　但是纯粹将室内门品牌创建比作战场，又有很强的局限性。室内门品牌创建和战场毕竟存在着本质上的差别，商业竞争制胜的规律和战争制胜的规律也有着天壤之别。战争是血的游戏，有人胜利就有人失败，一方的胜利就是建立在另一方的失败上的。但是在新的室内门生产企业经营上，竞争对手不是唯一的障碍，新成长起来的室内门生产厂家还要克服室内门加盟代理商接受的障碍，赢得室内门加盟代理商的认可和满意。如果把室内门品牌创建当作战场，就很容易陷入难以自拔的竞争当中，忽略新成长起来的室内门生产企业存在的根本意义是为室内门加盟代理商创造价值。只有为室内门加盟代理商创造价值，为室内门加盟代理商所接受，为室内门加盟代理商所信任，室内门代理加盟商才会和新成长起来的室内门生产企业进行价值交换，新的室内门生产厂才能不断发展。如果把室内门品牌创建真正当成战场，就可能导致连绵不断的“价格战”，最后的结果很可能就是“杀敌一千，自损八百”。
　　因此，要想以小搏大、以弱胜强，简单机械地套室内门十大品牌生产企业主流的战略管理理论或谋略思想，是无法帮助新一代的室内