企业管理主要管的是人和事?人是岗位,事是流程?而系统流程又牵涉企业管理的方方面面,既与企业的战略制订相关联,又涉及企业每一位员工的具体工作?从这个意义出发,企业管理常常被视为是一种涉及全员?全局?全方位的流程管理?
系统流程是“横向+纵向”的运行
在有些人的理解中,流程只是一个纵向的运行,是一项工作从头至尾的过程?这种理解是对流程认识不够的表现?在企业层面,我们所说的流程不是指某个处室或单位内部的流程?这些流程只是企业系统流程中的一个环节,或者叫子流程?确切地说,这种基于组织权力而设置的工作过程不能算做流程,体现的只是部门职能的管理程序?流程必须要支持企业战略的实现?只有基于战略目标而设置的流程才是有效的?流程管理强调的是打破部门壁垒,强调打破条块分割,更注重对跨部门?多岗位的工作衔接?先后秩序和责任界定,以及各环节的协同配合?实际上,纵向加横向,才算是完整的管理流程?
我们要正确认识流程,一定要清醒地认识到自己的工作在整个产业链中的位置和作用,而不是局限在个体的局部利益上?以实际上,企业的整体运行就是一个大流程,已形成制度的不同专业,可以看作是流程的整体框架?如果再进一步分类和分级,里面还包含了若干个二级流程?三级流程?四级流程等子流程?持续细化?分解,最后就到了手册和表单?
层层分解的过程,也是把企业目标具体落实到操作层次的过程?整个的流程管理体系正好对应了企业业务的全部运行过程:流程的框架体系对应着企业的业务模式?各级流程对应着业务的具体运作?手册和表单对应着业务的规范和标准?落到纸面上,流程管理体系也是一个立体的文件化的管理体系,包括规章制度?流程图?管理手册?操作手册?表单等不同层次的文件?体系文件化,有利于管理工作规范化,有利于管理经验的积累和传承,使管理更多依赖系统,从而减少随意性?
要把流程作为一种管理对象去管理,必须要求全员参与?原因很简单,流程管理是涉及全员全方位的系统工程,与所有人都是紧密相关的?总经理要熟悉整个公司的流程;副总经理要熟悉分管的支线流程;处室长?各二级单位领导要熟悉涉及本专业?本单位的流程;部门经理?区域经理要熟悉涉及本区域的流程;岗位员工要熟悉自己所参与运行的流程,所有人都要参与其中?
各级领导要通过设计?讨论流程,进一步提高大局观和责任意识,对本专业?本区域的业务在企业的整体运行有更透彻的认识,对流程管理提出有价值的具有建设性的意见,并为跨部门的衔接制订具体的规划?
岗位员工最熟悉的就是各环节的具体工作,可以提供流程设计需要的第一手资料,通过流程图或说明文件的描述,将各环节的工作情况真实地提供出来,同时能够就本岗位流程提出合理的建议,并配合试行,员工的这些工作是各专业流程建设的必备基础?
除此之外,还需要做好流程的梳理工作,流程的梳理工作需要改变已有习惯,打破陈旧的经验,对责权利进行重新审视,关键在于实践?任何改变都意味着付出努力,关键要看实施者有没有这样的管理视野和能力,有没有带头改变的决心和信心,工作能不能持续地抓下去?传统管理向现代管理变革?粗放式管理向精细化管理转变的过程,同时也是人的观念?行为?习惯调整的过程?只有坚定?持续地向前推进,管理才能出效果?
898995850
