2 课程说明 | Course DeSCRJPTion

三道红线和集中供地，对行业的影响犹如2004年的土地市场推出招拍挂是深刻而长远的。房地产行业由机会主导、资源主导，发展到由组织能力主导，管理红利的时代时代已经来到。

一切竞争的背后，都是人才的竞争！组织能力的核心是激发人的潜能，组织的关键人才的目标和战略目标对齐，组织的激励机制和战略诉求匹配，组织的人才能力与战略和商业模式相一致，一切业绩的背后都是人，一切管理最终落到人的身上。

而在团队的打造上，各家公司均面临诸多挑战，相似度在80%，比如如何实现：战略与绩效的闭环，绩效与激励的闭环，组织发展与人才发展的闭环，是地产高管必须承担的战略价值。简而言之，绩效激励机制的优劣，就是人力资本效能的优劣，就是组织能力的优劣。这个课程的核心目标就是结合行业标杆案例，一起探讨研习。

如何将经营压力无依赖地传递到每一道流程、每一个组织、每一个个体，实现绩效的穿透？

如何实现从组织绩效、项目绩效，到个人绩效的深度关联？

如果将高管、核心骨干凝聚在一起，心往一处想，力往一处使？

如何使薪酬激励为战略服务，牵引导 向冲锋的态度和行为？

如何建立从理念、框架、方法论、实践的学习，优化设计组织的绩效薪酬系统？只有从战略开始，搭建完整绩效管理系统，从机制到循环到流程，才能系统的提升核心团队的管理视野。

 只有从原来只抓绩效管理的过程，忽略的绩效的前端和后端的衔接，特别与对人才发展的衔接，才能助力管理干部人人都成为人力资源总，最终实现员工的发展。

2 课程收益 | Course Benefits

? 学习从战略到绩效、激励系统的系统思考框架；

? 学习战略地图、BSC,MBO,PBC,KPI科学的管理工具；

? 了解从公司战略目标、项目目标、组织绩效目标、个人绩效目标的管理逻辑；

? 对标绩效激励闭环的标杆案例，掌握绩效激励机制设计的逻辑；

? 学习标杆公司激励机制的设计方案

2 培训对象 | Training Object

? 渴望提升个人专业能力，学习标杆案例，突破个人职业瓶颈的，有追求的：

? 地产集团地产高管、地产中层、CHO、HRD、HRBP, HRM,   SSC,  COE

2 讲师介绍 | Teacher Introduction

王老师  F商院高级顾问讲师

中欧国际工商学院EMBA高级工商管理硕士，师从杨国安教授

ICF 国际教练联合会会员

NLP教练认证ACTP，师从Ms.Saima  Butt 萨玛巴特，Ms.SuziSmith 苏茜史密夫女士。

【从业经验】

12年民营企业集团高管经历，其中4年任职中国地产综合排名TOP10第二、香港上市公司集团人力资源总监，该集团销售2010年销售额过500亿，2017年过1000亿集团化公司，公司品牌价值198亿，目前员工规模过5000人，连续10年荣获中国地产满意度七项第一。8年成长型民营企业高管经历，公司规模从30亿到300亿不等，其中有年复合增长84%业内黑马，帮助集团搬迁上海经验。

【实操经验】 

大型集团战略人力资源规划及实施经验； 

大型集团企业文化落地经验； 

大型企业企业大学构建项目经验； 

快速成长期集团组织能力建设经验。

【擅长领域】

长于地产行业集团化公司在不同发展阶段的战略人力资源规划及落地，长于高管团队的搭建及激励模式的设计优化，薪酬绩效、企业文化建设，人才发展及企业大学建设；擅长高管教练，团队领导力培训。

2 课程特色 | course characteristic

实践：教学内容深度结合讲师本人在多家地产集团的高管实践，全是干货；

生动：生动形象、解答问题，以案例、互动为主，拒绝鸡汤和说教，氛围既严肃又活跃；

视野：国际化理念方法论+本土实操场景，战略高度+落地深度，西方逻辑+东方智慧，大处着眼小处 着手。

2 课程内容 | Curriculum  Outline

第一天课程

第一章  公司持续成功——战略*组织能力

一、企业从卓越到衰落的

2 头脑风暴：请对贵公司的发展战略的外部环境做分析，制定公司的战略应对举措。

二、什么是组织能力？

三、组织能力思考框架

四、从战略到组织能力建设

五、诊断组织能力

六、如何建设组织能力

七、构建员工思维评估工具

第二章  战略绩效系统

一、统一绩效管理的理念

1、战略与绩效——大PDCA

1) 战略对地产高管的挑战

2) 我们如何理战略？

3) 绩效差距，是战略实现的起点

4) 战略PDCA，关闭绩效差距

5) 战略管理的PDCA循环

6) 经营压力传递给哪些绩效主体？

2 案例研讨：请针对两家公司的愿景、使命、价值观，分析……

7）战略执行，九死一生

8）好的绩效管理呈现出的特点

2、绩效与管理——小PDCA

2 案例研讨：海底捞为何取消了绩效考核？他的哪些做法值得借鉴？

1）地产高管的领导力是基础是绩效管理水准和能力

2）坚持绩效管理是对战略的承接

3）坚持干部要把管人和理事结合起来

4）坚持绩效考核强制排名，激发活力

5）P：绩效目标的制定和分解

6）D：日常绩效辅导和检核

7）C：绩效考核与结果反馈，绩效反馈面谈

8）A：绩效结果综合应用

3、激励机制——绩效闭环

1) 战略对激励的核心诉求

2) 正确认知工资/奖金/长期激励

3) 茶壶里的饺子，我们是不认的

4) 源动力：通过价值分配，牵引价值创造

5) 奖金激励有效性设计：清晰奖金来源

2 学习挑战：请针对贵公司的薪酬结果，对应的激励诉求，按照老师的板书要求，进行分析呈现。

二、绩效管理方法

1、房地产绩效管理的特点

1) 房地产绩效管理的特点之一：前置

2) 房地产绩效管理的特点之二：捆绑

3) 房地产绩效管理的特点之三：关键

4) 房地产绩效管理的特点之四：基础

2 学习挑战：请针对贵公司运营指标做对标分析

5）房地产绩效管理的特点之五：循序渐进

2、绩效管理方法论

1) 战略管理的工具——BSC

2) PPI：Plan Performance Index，计划绩效指标

3) BPI：Behavior Performance Index，职业行为绩效指标

4) 360度考评

5) PBC：Personal Business Commitment，个人绩效承诺

6) OKR：Objectives Key Results，目标和关键结果

7) 选择合适的绩效管理方法

3、绩效指标定性转定量

2 案例：培训主管绩效考核

1）考核指标的计算方法——定量

2）考核指标的计算方法——定性

3）考核指标的计算方法——否决项

2 学习挑战：以本公司的战略为输入，绘制战略地图，并实现指标分解矩阵

第二天课程

第三章 绩效管理实战

一、区域总绩效

1. 在具体指标设置过程中，提升绩效管理理念

2. SPORTI战略绩效管理系统

3. SPORTI战略绩效管理系统——确定战略重点

4. SPORTI战略绩效管理系统——转化战略

5. SPORTI战略绩效管理系统——组织协同

6. SPORTI战略绩效管理系统——计划、执行、调整

7. 战略绩效管理——监控与学习

8. 战略绩效管理——验证与调整

二、项目总绩效

1. 房地产组织架构

2. 房地产项目公司绩效考核

三、部门总绩效

1. 职能部门的KPI来源

2. 房地产规划设计部绩效考评点

3. 房地产项目时间管理指标（研发）

4. 房地产工程管理部绩效考评点

5. 工程管理的现场工作要点

6. 工程与各专业的协同

7. 动态成本管理的要点

8. 营销管理中心业绩指标案例

四、员工绩效

1. 在方案设计过程中，提升绩效管理理念

2. IBM对于管理层进行员工管理的7个要求

3. 应用一：个人季度和年度PBC作为绩效奖金发放的依据

4. 应用二：年度PBC作为工作调整的依据

5. 应用三：年度PBC作为员工晋升/淘汰的依据

6. 应用四：PBC作为员工发展的指导

7. 应用五：PBC作为培训发展计划的制定

第四章  战略激励激发

一、激励理论

1. 源动力：通过价值分配，牵引价值创造

2. 高效激励是激发员工能力并转变为高绩效行为和结果的必要条件

3. 报酬与薪酬的概念

4. 内在报酬与外在报酬

5. 用“薪”良苦

二、激励策略选择

三、高激励高绩效的实现