奉贤区PV7-17/16-30RE01MCO-08
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阜新市PV7-16/10-14RE01MZ0-16,漯河市A10VSO28ED/31R-PPA12N00,
虹口区A4VSO180EO2/30R-PPB13N00,贵阳市A10VSO18DFR1/31R-PPA12K01,
延安市A4VSO125DR/30R-PPB13NOO,四平市A10VSO71DFR/31R-PPA12N00,
绍兴市A10VSO45FHD/31R-PPA12N00,淮安市德国力士乐柱塞泵A10VSO 45排量:,
阜新市PV7-16/10-14RE01MZ0-16,丰台区A10VSO100DG/31R-PPA12N00,
延安市A4VSO125DR/30R-PPB13NOO,东营市德国力士乐柱塞泵A10VSO 140排量:,
巴彦淖尔市A10VSO28DFR1/31R-PPA12K01,茂名市A10VSO100DRG/31R-PPA12N00,
巴彦淖尔市A10VSO28DFR1/31R-PPA12K01,威海市A10VSO28DR/31R-PPA12K01,
杨浦区A10VSO45DFR1/31R-PPA12K02,阜新市PV7-16/10-14RE01MZ0-16,
阜新市PV7-16/10-14RE01MZ0-16,七台河市A4VSO250,
泰州市A10VSO45DFR/31R-PPA12K01,潼南县PV7-17/10-20RE01MCO-10,
;第二年全面扭亏为盈,销售增长65
,总经理和财务总监的职位由德方委任。第一任总经理是一个技术人才,专业水平高,在行业内赫赫有名。然而上任不到一年,就提出退任。第二任至第七任总经理,均为德国人,有的干了一年左右,有的不到半年就调走了。他们的共同感受是:中外文化差异太大,对管理、市场的理解不一致,双方难以协调和合作。 德国人以善于安排、崇尚理性、遵守纪律而闻名,严格执行已经制定好的计划和对未来进行计划。而中国人喜欢在摸索中修改计划,所谓“计划赶不上变化”。其含蓄的东方气质决定他们寻求处事和平,重“关系”讲“面子”,对自尊极其敏感。德国人的想法往往是好的,但其做法却不能为中国人所接受。而另一方面,德国人的傲气,又容易伤害到中国人的自尊。因此,德国人与中国人的合作,有其矛盾产生的必然性。双方不能达成“以大局为重”的共识,不能相互理解,必然使矛盾日益尖锐。再有一点就是作为总经理,德国人毕竟不像中国人那样了解中国的市场,往往需要半年的学习适应过程,而频繁的更换总经理,又使得这个学习曲线变得愈加的长。此外,除了公司内中德双方的合作障碍,公司与德国母公司,以及与在华的其他博世力士乐企业(主要是销售公司)之间的协调也不够。种种原因,当内部矛盾上升为信任危机时,合资而不合作,公司上下没有共同的远景目标时,公司也就无法发展了。 (二)2001年起公司扭亏为盈原因分析 提到公司的扭亏为盈,不得不提使公司扭亏为盈的那个中国人:德方派来的第八任总经理是钟默博士。钟默毕业于上海同济大学、获德国科隆大学经济学博士学位,曾在德国工业界工作了4年,既了解中国的国情,又善于与德国人沟通,并成功地将博世力士乐在常州的厂扭亏为盈,从而在集团内部享有一定的知名度,赢得中外双方的完全信任和全面支持。2001年,钟默上任,他借同公司的管理骨干力量,调动和发扬协作与团队精神,经过深入调查研究,认真分析了公司亏损和管理混乱的原因,找出解决问题的方法,提出并形成了企业的一整套科学的管理模式,上任当年减亏50
;第三年实现盈利近2000万,销售达到1.5个亿。这样的飞跃主要源于一系列的公司管理体制改革和创新: 1.目标管理具体化 钟总经理强调:要避免撇开目标谈管理。2001年初钟总提出了公司当年度的总目标:销售额增加30
,企业亏损额降低50
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