江西地区落地的、专业的战略规划咨询服务哪里找？杭州博思咨询

杭州博思企业管理咨询有限公司，提供公司战略规划咨询，业务战略咨询，职能战略咨询等全套咨询服务。

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杭州博思咨询已建立一套完善的战略管理体系，为企业提供定制化、专业化咨询方案，在协助客户实现管理转变的同时，实现管理理念的更新和管理技能的提升，最终使咨询方案得到根本的落实。

杭州博思咨询十年战略咨询规划经验,为大型国企、事业单位、中小企业提供过专业战略咨询规划服务。杭州博思咨询提供公司战略规划咨询,业务战略咨询,职能战略咨询等全套咨询服务，为企业提供落地的、专业的战略规划咨询服务

您是否面临这样的困惑？

您是否正面临着业务上台阶的攻坚战？

正肩负着业务转型发展的重任？

公司现有业务遇到极大瓶颈，业绩不断下滑?

传统增长模式难以带来业绩增长，不知如何走向跨越式快速增长？

老业务转型困难、新项目开展遇阻，5年计划乱成团，无从下手？

博思咨询可以为您做什么？ 博思将为客户，做最清晰的5年战略规划多工具、多手段进行规划，实现5年收入倍增

博思咨询将帮助客户开展：

一、进行环境分析： 对市场、竞争状况、竞争对手、企业内部的优势与劣势做全面的分析。

二、总体战略定位与战略目标设计 使命和愿景梳理, 战略定位澄清, 战略目标 确立业务选择, 业务组合与布局优化, 战略动态阶段按排 核心能力规划

三、进行业务战略规划 各业务单元的定位 战略目标 产品服务与组合布局 业务拓展关键举措

四、重大项目投资及资源需求规划

五、设计关键战略举措与保障措施

战略框架

 咨询成果展望：

1、明确方向：明晰公司发展方向，帮助企业高层管理人员将精力集中于最重要的领域，指引公司资源的优化配置；

2、明确目标：通过战略咨询，明确公司发展目标，引领全体员工向既定目标努力；

3、明确措施：通过战略实施方案的制定，明确公司战略实施的步骤及为达到战略目标采取的必要措施，实现公司业务的持续、获利发展；

4、明确核心能力：通过对行业成功关键要素的分析，明确公司取得竞争优势的核心能力，并为企业未来核心能力的培养指明方向。

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基于核心竞争力的企业发展方向

战略的核心是定位，即选择企业的发展方向。选择就意味着“取舍”，迈克尔·波特在《什么是战略》一文中指出：“战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。”那么，企业面对各种看起来有利可图的发展方向时该如何进行取舍?答案是，基于核心竞争力来取舍——有助于企业培养其核心竞争力的“取”，对培养企业核心竞争力没有帮助，甚至会损害企业核心竞争力的“舍”。

(一)核心竞争力的内涵

核心竞争力是群体或团队中根深蒂固、相互弥补的一系列技能和知识的组合，是组织内部集体学习的能力。它在企业内体现为两点：一是洞察力和预见性，有预见性地发现价值链中的“关键成功因素”，这种能力有助于企业发现并掌握具有先发优势的模式；二是实施能力，即组织使用资源或技术的学习能力或应用能力，交付产品或服务的独特能力。它在企业外体现为两点：一是能够为客户创造价值；二是这种能力的发挥能够削弱对手的竞争优势。

根据上面的定义，可以发现品牌、专利、产品、高质量、高客户满意度都不能算核心竞争力。核心竞争力在不同的企业有不同的具体体现，比如：3M公司不断发明成功产品的创造力、GE的业务运营系统(Operating System)、Dell的低成本配件供应与装配运作体系、Nokia平衡现实情况与愿景的“诺基亚之道”(Nokia Way)。

核心竞争力是企业永续经营、持续成长的关键，所以企业在选择发展方向的时候一定要结合自身的核心能力，否则将与目标背道而驰。

(二) 基于核心竞争力进行取舍

本文所说的“取舍”包括两个层面：公司层面是指专业化或多元化;业务层面是指业务在企业内部完成或业务外包。

1.公司层面。专业化与多元化哪种更好?回答这个问题的关键不在这两者本身，因为现实中有许多专业化成功的例子如诺基亚，也可以找出多元化成功的例子如GE。因此，这个问题的答案是，看企业拥有怎样的核心能力。如果企业所具备的核心能力无法支撑多元化的扩张，那么企业应该选择专业化。多元化比专业化对企业核心能力的要求更高，比如目前，我国许多企业还未做强就盲目做大、追求多元扩张是极不明智的做法。

GE的核心能力体现在他的业务运营系统，这一系统构造了一个严密而有效的实施系统，保证总部制定的任何战略举措，都可以转化为实际行动;同时它提供了一个开放的制度化平台，来自GE和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距，交流和分享成功的经验和措施。在这一系统所维持的能力的支持下，GE所从事的各项业务都能按计划推进。如果不是这样，多业务只会是一盘散沙，消耗企业的各种资源。

诺基亚在上世纪90年代之前经营面非常广，包括家电、信息系统、移动电话、电信、电缆机械、基础工业，但凭借其预见能力它最终选定了“移动通信”作为自己的发展方向，其核心竞争力是“以事实和价值为基础”的经营方式，这也是支撑其专业化获得成功的关键。

2.业务层面。John HagelⅢ和Marc Singer在Unbundling the Corporation一文中，将企业从事的业务活动总结为三类：新产品开发、客户关系管理、基础设施管理。因为这三类业务活动的驱动因素是相互抵触的，所以一个企业不可能有能力把这三者同时做好，企业应依据自身的能力对这三类活动做出取舍。

企业应选择一项与自己的核心能力一致的业务。这里“一致”的意思是，企业的核心能力有助于从事该项业务，以及该项业务有助于提升企业的这种核心能力。当今先进的信息技术，使企业有可能把另外两项业务外包出去，并能协调好这三类业务。比如，在曼哈顿几乎每家大型办公室大楼，均由一家位于丹麦的阿尔路斯(Aarhus)维修公司负责维修及管理。企业从分散其精力的业务中抽身，根据自己拥有的核心能力选择自己能从事的业务，并把这项业务做得“更好”。

认识企业自身的核心竞争力，并根据这一能力来做“取舍”，确定企业未来发展的方向，这就包括选择多元化或专业化以及企业业务定位，这是战略规划的第一步。

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青山遮不住,毕竟东流去。

江晚正愁余,山深闻鹧鸪。 

——宋代·辛弃疾《菩萨蛮·书江西造口壁》

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