任何一个曾在工作中遇到过敌意的人都知道,如果有一个因你的能力而感到受威胁的同事、一个不愿意听取你好主意的上司,或是一个给你搞破坏的下属之类的动向——都可能演变成你的职业生涯、你的团队或组织中的毁灭性灾难.
而当你与这些明枪暗箭开战时,你可能发现自己几乎不可能完成任何有意义的工作,更不可能受到赞赏.
然而,学习合理地化解这些敌意是增强职场软实力的重要部分.不要把这些敌对关系当成你必须忍受的慢性病,而应该将其视为必须处理的伤口,治愈好以后你就能健康地工作生活.
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1984年,约翰·克兰德宁(John Clendenin)还是一个刚刚走出商学院的职场新人.他在美国施乐公司零部件与供应部门获得了职业生涯中的第一个管理岗位.那时候的克兰德宁是一个典型的"局外人":年轻、身为非洲裔美国人、曾在海军服役;他身着粉色衬衫与棕色西装,在一群穿着灰色或黑色西装的新同事中显得格外扎眼."那时候我看上去格格不入,"克兰德宁回忆道.他的新角色要求他领导一个团队,而在他的团队中,却有着许多为施乐服务数十年的员工.
他的直接下属中有一人在施乐已经工作了20年——汤姆·冈宁.在冈宁看来,公司本应该把这个职位给他,而不是给一个像克兰德宁这样又年轻又没什么技术的新人.冈宁同时还是团队人际圈子中的核心.因此,克兰德宁上任第一天,所到之处充满了紧张尴尬的微笑和背后阵阵低语声.虽然他没有去注意哪些人对他充满敌意,但克兰德宁知道,"这些人对我的加入心存不满".
他的确应该谨慎小心.鉴于敌对者会具有巨大的破坏性,简单的忽视、回避或者试着控制他们是远远不够的;相反,务实的领导者们会将对手转变为合作者——强化他们的地位、他们的关系网以及他们处于发展中的职业生涯.
通过我们自己主导的案例研究——包括采访像约翰·克兰德宁等愿意在这篇文章中讲述个人故事的组织领袖者,再加上布莱恩·乌齐和其他研究大脑生理学、社会群体关系学的学者的研究成果,我们总结出了3R方法.如果正确地按照步骤执行,你将在公司内培育出新的"结缔组织",以此加强你传播知识及激发新思维的能力.
情感与信任
很多人带着良好用意试图化敌为友,所做努力却都失败了;这主要是因为"信任"在人与人的关系中产生时,要经历复杂的发展路径.
研究表明,信任建立在理性和情感的基础之上.如果你对某人的情感倾向是消极的(通常是由于察觉到了威胁),那么你的理智也会因此被扭曲、转而与那些消极的感觉"结为联盟".这就是为何争执能使信任不复存在:不论对方提出的事实和观点有多么可信、多么符合逻辑,都有可能被看作是愚弄自己的把戏.这不仅仅是心理学现象,同时也是生理学的效应.当我们处于消极情绪之中时,大脑中负责思考的大脑皮质的血液流量将减少,血液冲到了大脑最古老最无意识的部分——即被誉为"爬行动物"的脑干,因而减少了对外界信息的理解与吸收.
对于大多数决意要扭转对方想法的管理者来说,他们会回归到理性,他们会为值得信任的合作提供奖励.但是在这种情况下,"情感大脑"必须在对方能够理解相关事实与被理性说服之前,得到及时管理.
在施乐公司,当约翰·克兰德宁看到汤姆·冈宁时,他立即意识到双方可以超越勉强维持的上下级关系,建立强有力合作的可能性.在组织和技术知识方面,冈宁有20多年积累下来的财富,并且与整个公司都有着方方面面的联系,但他缺乏克兰德宁拥有的领导能力和视野;反过来,克兰德宁懂管理但需要冈宁的专业知识和人脉网络,来为他在新公司中的行动指明方向.
不幸的是,冈宁对他持有的情绪阻碍了这一切.这时候克兰德宁就需要用到我们的"3R"方法了.
Step1
重新定向
3R的第一步就是要重新定向对方的消极情绪,即把他/她投射在你身上的消极情绪转移出去.克兰德宁决定与冈宁进行一次面对面的会谈,但不是在他的办公室里——因为那样只会提醒冈宁刚刚失去的这次职位晋升.他弄清楚了冈宁喜欢去的餐厅,专门约他去那里吃午餐."我要让他知道,我明白他的价值,"克兰德宁道出了这次重新定向的前前后后.
随后他给出了一个简单清晰的重新定向声明,他告诉冈宁,造成两个人目前状况的根本原因是谁都没办法控制的第三方力量."不是我将你安排在目前的职位,"克兰德宁说,"是施乐公司把我们放在了各自的岗位上."许多高管第一次听到这个故事时嘲笑克兰德宁,觉得他的行动太过直接了.但是,重新定向不一定要隐秘进行.举个例子,就像魔术表演,观众们都心知肚明魔术师正在进行"重新定向",但这并不会降低观众对表演的接受度,也不会减少魔术师表演应得的报酬.这一点也适用于人际交往.
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原则1:即使我们识破了他人的奉承,我们依然会接受.
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另一个普遍的重新定向策略,是引入你和对手共同感兴趣的讨论;或者从更有益的角度谈谈造成双方紧张感的原因——某个新举措、某位员工、或者某个事件.这么做的理由是显而易见的,但重新定向的确可以把对手的消极情绪从你身上转移,并且为第二步——相互作用打下基础.
Step2
互惠主义
要解开消极症结,首先要放弃一些有价值的东西,而不是要求"公平交易".如果你付出之后立即就要求有所回报,将无法建立起关系.你只是进行了一次交易.
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原则2: 开口索取之前,先给予.
"认真思考一下什么是你应该付出的;还有,最好能想一个对方可以不费吹灰之力就能拿出来作为互惠的东西.在午餐中,克兰德宁承诺,将支持冈宁发展他的领导力,并会为他将来在施乐得到晋升提供支持.借助这项承诺,克兰德宁从重新定向走到了互利互惠这一步;但他知道仅仅承诺一些未来才能获得的好处,不足以点燃合作的激情,于是他又给了冈宁一些实在的东西:参加高管会议的机会——这是马上就可以获得价值,而不是遥远朦胧的利益.冈宁可以借此增加曝光度,认识更多的高管,提高自己的可信度.
这样的安排确保了双方的互利互惠.冈宁在主管会议上的露面,可以弥补克兰德宁在专业技术和组织信息方面的缺失,同时还能在冈宁的圈子里得到声誉上的加分.因此,他的提议为双方的互利互惠创造了最直接的形式.如果冈宁出现在会议上,克兰德宁就再也不需要向他明确要求"等价回报".
做到互利互惠,你要想出能够立即满足对手需求或者减少其不满的方式.首先,你要做好自己需要完成的事;同时,你还要找出一种既能保证从对手那里获得好处,而又不使他感到有压力的方法. Step3
理性行动
对于通过使用前两个步骤已经建立起的初期关系,你要设定预期——这样你接下来所做的努力就不会显得虚伪,也不会是徒劳无功的怂恿.试想一下,如果克兰德宁在结束与冈宁的午餐之前,不向冈宁解释他计划如何与其一起共事,结果会怎样?冈宁也许会开始再次揣摩新上司的用意,并且再次恢复对抗的姿态.如果对方一直在等着另一只靴子落下,这种情绪上的焦虑可能会毁了你刚刚建立起来的信任.
在进行理性行动时,克兰德宁告诉冈宁自己需要他或者像他一样的人,才能完成自己在施乐的奋斗目标.这样做明确传达了一个信息:他认为冈宁是有价值的,但并非不可或缺的搭档.另一方面,他采取的委婉做法也包括,给予冈宁与自己进行合作的"第一拒绝权"(即冈宁得到优先考虑)——这样既审慎地暗示了其他人替代的可能,又使得他的合作提议变得很特别.必须说明的是,克兰德宁并非在求冈宁给自己一个恩惠,然后才去完成他第二步中许诺的互惠.他只是在表达,希望冈宁成为他的盟友.
此外,通过给合作提议加以时间期限,克兰德宁进一步强化了三个步骤之间的联系;如此一来,互惠内容没有改变,却大大提升了对方的感受.他告诉冈宁,在他们离开餐厅之前,他要得到一个答复."我必须把冈宁的犹豫扼杀在萌芽状态,"克兰德宁回忆说,"他知道,如果我们要在餐厅一直拖到深夜,我也一定会奉陪." "
原则3:促使对方从理性的角度考虑现状,完全理解双方的预期和利益,并要认识到他正在面对一个可能失去的宝贵机会.
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大多数人在行动时都想有所收益,并会极力避免损失.理性行动像是在许诺对方种种甜头后,再开出的一剂苦药:它明确了你转移负面情绪、产生积极情绪后可以获得的利益——而如果你不做出改变,这些利益会随着时间流逝而消解.它还避免了将来出现讨好和给对方恩惠时,或要求过高时,让相互之间的预期和反馈变得模糊不清.
当然,克兰德宁和冈宁不至于一走出餐厅就成了亲密无间的合作者,但是两人都认同应该为这种可能而帮助对方获益.在接下来的几周里,这一新理念使他们得以像盟友一样工作,进入让双方信任和资源共享不断自我强化的良性循环.于是,克兰德宁将一个原本可能产生危害作用的对手变成了正常的同事,然后过一段时间再变成了牢固的合作关系.
几年之后,当克兰德宁调到施乐的另一个部门时,他提名冈宁为自己的继任者——而且冈宁后来在这个职位上表现卓越.而这一意义非凡的转变,其基础只是在一顿午饭时间中打下的.
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