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，销售增长57
的老产品，2004年将实现全部以标准化的新产品替代。可以说，产品实行标准化是博世力士乐(北京)液压有限公司扭亏为盈的一场最重要的攻坚战。 产品标准化后，通用性强了，资源可以共享，生产成本也大幅度下降，简化了生产程序，也缩短了交货期，进而受到了客户的欢迎。 3.市场开发大力度 一个企业没有市场，等于无米之炊。加大市场开发力度，目的是要使企业从源头上有业务做。任何部门、岗位员工都要围绕市场这一个中心开展工作。技术部门在设计过程中一定要纳入市场因素，以客户为中心。任何员工，即使是搞卫生的人员，也要让他知道他拿的工资是从市场来的，从客户来的。两年来，钟总和管理层的同事一直坚持拜访客户，为客户解决各种各样的实际问题，为巩固和拓展市场起了催化作用。 4.员工调动积极性 钟总说，企业管理归根到底是对人的管理。在企业最困难的时候，要了解员工所想，帮助树立信心，领导团队的责任就是要把员工凝聚在一起，使员工在各自岗位上发挥各自的作用，为实现公司的目标努力工作。为了激励员工，公司将每一个员工的工资与公司业绩、个人业绩挂钩，无论是高级管理人员还是打扫卫生的工作人员，都有固定工资和浮动工资。同时淘汰一批没有责任心的员工，这样任何部门、岗位的员工都要以市场为导向，与业绩挂钩，从而改变了原有的懒散作风。在浮动工资制下，员工的工作积极性被调动起来，工资水平比原来翻了一番。员工心齐了，越来越有干劲。在公司办公大楼的走廊上，可以看到挂着很多员工自己提出的口号，用以互勉。 公司非常重视吸纳人才和培训人才。2000年以前，公司每年只有1个培训项目，而到了2003年，至少有包括英语、专业技术等内容的6个培训项目。员工的平均年龄也从2000年的44岁，降到2003年的38岁。大专以上学历的员工，从2000年的40
。公司计划2004年再招入30个大学生，并选拔一部分送去德国培训，为公司将来的发展做人才准备。 5.生产效率渐提高 在德国力士乐总部的帮助下，公司领导层按照成本管理的要求，进行了设备优化和劳动改组，淘汰了一批落后的、老的、效率低的设备。这样，折旧费减少了，也降低了成本。2001年共淘汰了20多台老设备，只增加了两台新设备。同时将原来的两班增加为三班，增加机器的运转效率，从而大大提高了生产效率。公司在边生产，边改造的同时，对办公大楼和生产车间也进行了装修，原来的脏、乱、差，变为现在的洁、齐、好，整个工厂焕然一新，也预示着好的开始，新的希望。
克服困难
公司自从实行了新的管理体制，经济效益迅猛增长。然而，公司仍然不可避免的遇到一些新问题，影响和限制了企业未来的发展。 1.被迫搬迁 博世力士乐(北京)液压有限公司地处北京海淀区德胜门外西三旗东，占地35000平方米。然而，在北京市城建规划中，未来的一条40米宽的道路将从厂区穿过，在工厂周围征地不成功的情况下，这无疑意味着工厂将被迫搬迁。原有厂房的改建成本，刚装修过的厂区和办公大楼，高昂的新厂区筹建费，这系列的搬迁损失都意味着增加成本。经过与北京市政府的多次协商无效，修路工程仍然不能避开公司现有厂址，搬迁之行迫在眉睫。目前，新厂区的选址正在进行中。 2.难觅国内供应商 除此之外，更让钟总头疼的是国内缺乏合格的供应商，尤其是铸件供应商，从而直接影响到企业的下一步发展。为了进一步扩大生产，满足市场需求，特别是作为未来的全球加工中心之一，北京公司将引进新的产品，而关键的因素就是需要合格的供应商。随着对新技术的逐渐掌握，北京分公司需要原材料供应商提供合格的原材料，公司就可以自己生产产品，从而大大降低成本。然而，中国北方却找不到合格又合适的铸件制造商，这成为企业目前面临的最大困难。目前，公司领导层正在积极寻求合作伙伴，希望及早解决原材料供应的难题。 四、公司发展前景展望 2002年12月，博世力士乐战略性的收购了原中方的全部股份，将博世力士乐(北京)液压有限公司改制为外商独资企业。此后，德国博世力士乐集团公司在2003年增加北京公司的投资达340万欧元(约2800万元人民币)，并重新确定其海外重要生产基地的地位。目前，博世力士乐在中国的生产和销售体系已基本形成：上海博世力士乐液压及自动化有限公司以组装自动化液压与控制技术产品为主；博世力士乐(常州)有限公司主要生产应用于水利工程、钢铁、海事、重工业等领域的液压产品；而北京则以行走机械液压系统产品和减速机生产为主。博世力士乐(中国)有限公司主要负责中国和香港地区的销售和服务。这样，就形成了博世力士乐在中国传动与控制技术领域完整的生产和销售体系。德国博世力士乐集团公司总部将以这日趋完善的三个生产基地作为战略据点，不断加大对中国的投资力度和本地化进程，并逐步扩大其在中国的市场份额。 德国总部研究开发的技术成果，在欧美已应用过的先进技术及经验，将及时拿到中国应用，而中国巨大的技术需求则为博世力士乐提供广阔的市场空间，做到技术资源共享。
，总经理和财务总监的职位由德方委任。第一任总经理是一个技术人才，专业水平高，在行业内赫赫有名。然而上任不到一年，就提出退任。第二任至第七任总经理，均为德国人，有的干了一年左右，有的不到半年就调走了。他们的共同感受是：中外文化差异太大，对管理、市场的理解不一致，双方难以协调和合作。 德国人以善于安排、崇尚理性、遵守纪律而闻名，严格执行已经制定好的计划和对未来进行计划。而中国人喜欢在摸索中修改计划，所谓“计划赶不上变化”。其含蓄的东方气质决定他们寻求处事和平，重“关系”讲“面子”，对自尊极其敏感。德国人的想法往往是好的，但其做法却不能为中国人所接受。而另一方面，德国人的傲气，又容易伤害到中国人的自尊。因此，德国人与中国人的合作，有其矛盾产生的必然性。双方不能达成“以大局为重”的共识，不能相互理解，必然使矛盾日益尖锐。再有一点就是作为总经理，德国人毕竟不像中国人那样了解中国的市场，往往需要半年的学习适应过程，而频繁的更换总经理，又使得这个学习曲线变得愈加的长。此外，除了公司内中德双方的合作障碍，公司与德国母公司，以及与在华的其他博世力士乐企业(主要是销售公司)之间的协调也不够。种种原因，当内部矛盾上升为信任危机时，合资而不合作，公司上下没有共同的远景目标时，公司也就无法发展了。 （二）2001年起公司扭亏为盈原因分析 提到公司的扭亏为盈，不得不提使公司扭亏为盈的那个中国人：德方派来的第八任总经理是钟默博士。钟默毕业于上海同济大学、获德国科隆大学经济学博士学位，曾在德国工业界工作了4年，既了解中国的国情，又善于与德国人沟通，并成功地将博世力士乐在常州的厂扭亏为盈，从而在集团内部享有一定的知名度，赢得中外双方的完全信任和全面支持。2001年，钟默上任，他借同公司的管理骨干力量，调动和发扬协作与团队精神，经过深入调查研究，认真分析了公司亏损和管理混乱的原因，找出解决问题的方法，提出并形成了企业的一整套科学的管理模式，上任当年减亏50
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