江西地区深具公信力与合作价值的绩效管理咨询服务商就是杭州博思企业管理咨询有限公司

杭州博思企业管理咨询有限公司帮助解决企业在绩效管理方面常见的问题
企业高层管理者紧张忙碌，但基层员工却感受不到企业的经营压力;如何将公司的业绩压力层层传递并与战略落地相结合?
如何设定科学的考核指标？考核指标如何抓住重点？如何恰当的处理短期绩效与长期绩效，个体与整体、结果指标与过程指标之间的关系？
如何设定科学的考核程序?避免考核流于形式，成为打分游戏；重考核，轻管理，如何通过绩效管理的科学目标分解过程，与工作计划、工作委派、检查跟踪、绩效评估，管理改进等日常管理动作形成一体化的管理体系？
如何有效应用绩效考核结果？避免仅仅是为了分奖金，起不到管理与绩效改进的作用，培养和发展员工的作用？
各级管理者不愿或不知如何承担绩效管理的责任，企业绩效体系的推行往往半途而废; 怎样培植良性的企业文化和领导力来推动变革？
杭州博思企业管理咨询公司以实现企业绩效目标为导向，以绩效管理来支撑企业战略落地以集成的一体化绩效管理模型为基础，将绩效管理与工作管理有效结合， 通过管理者和员工的共同参与绩效目标与计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，以统一员工认识；激发员工积极主动性；从而持续提升个人、部门和组织的绩效。助力企业打造一套契合企业战略升级、回馈企业效益倍增的绩效管理体系；让企业冲出传统绩效泥潭，为其装配一套崭新、高效、强劲的绩效体系“发动机”，驱动公司价值与员工价值的同步成长，实现企业的基业长青！  

 

主要步骤：
1.建立与战略目标、部门目标和目标相符的企业的绩效指标体系，运用先进的BSC\KPI\Okr\kra\CPI\联合基数法等先进的管理技术、形成一套从公司到部门再到个人的、清晰定义的绩效指标体系，确保各组织之间的目标协调一致，
2.设计有效的绩效管理程序流程。运用OGSM、PDCA等先进管理技术并将之与工作计划、工作委派、检查跟踪、辅导、评估改进的工作循环相链接，有效的提升企业的整体工作效率。使得目标与计划、检查与辅导、考核与面谈、回报与改进四个部分形成一个闭环过程，通过员工和主管共同参与，助主管建立员工之间的绩效伙伴关系，不断提升绩效改进循环，实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升，并实现公司绩效目标和提升公司绩效水平?    
3.编制绩效管理制度和操作手册，将绩效体系的设计思想、具体操作流程以及操作指导等内容进行固化
4.制定绩效考核结果应用方案，将考核结果与薪酬、晋升、轮岗、培训、改善工作等挂钩，
5.塑造绩效文化，传递管理技能。

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 阿里考核的“271”制度

中供铁军的 “271制度”，其实不是阿里巴巴或中供铁军发明的，而是中供铁军的早期奠基人关明生（Savio）先生，从通用电气把这个制度带过来的。这套东西来了以后，马云很巧妙的在外壳上套上了一层套，这层套叫武侠文化。

今天通用电器已经不怎么坚持“271制度”了，但阿里还非常坚持。在阿里，任何一个团队都有一个“271”的排名，甚至每一个层级都在贯彻“271制度”。

到底什么是“271”制度？

? 其中“2”，是指团队中表现最好的20%；

? “7”则是占据团队大多数的70%；

在日常管理上，一个团队只要重点关注两头就可以了，也就是说要抓住“2”，解决“1”；中间的“7”，恰恰是不需要你花太多精力去管理的。

“271”既是纵向的、团队内部的“271”，也是横向的、同一级别的“271”。比如副总这个级别有10个人，也要很明确：谁是副总中最优秀，表现最好的20%，谁是最差的10%。

晋升、奖励、激励都与“2”有关。

在阿里，“271”中的“2”要拿到整个激励盘子的20%到50%。比如说一共有10个人，要奖励10万元，第一名、第二名要就要拿掉10万奖金中的4到5万。

我们常说“升官发财“要优先考虑“2”，因为团队中的“2”很重要，他们是同一个级别将走向下一个级别干部的所有来源。当年我们把40%至50%的奖金，都给到了20%头部的员工。 

而“1”的奖金肯定不用谈了，工资也不用加。如果给1还发奖金，加工资，就相当于给全公司发出一个错误的信号。连最差的10%都有奖金，都要加工资，这还叫末位吗？还叫最差的10%吗？

有人说社会通货膨胀怎么办呢？

我们不是政府，不是社保，关注“弱势群体”是政府、慈善组织的事。企业中的弱势之人，必有可恶之处，必有没有做好的地方。

不要把有限的资源放在最后的10%上。这10%就是下一步要处理的，当然到底是一次10%就调岗或淘汰？还是等到两次10%？ 

阿里内部是有两个考核周期，最末位的10%才会进入淘汰。

比如年度考核，那考核周期就是两年；季度考核就是两个季度；半年考核就是两个半年为考核周期。

为什么要定两个考核周期？ 

因为有些表现是不可持续，好的、坏的心理因素、市场原因都会有的，我们要理解。但连续两个考核周期就差不多了，优秀的也证明了，落后的也很难翻身了。

“271”不仅是要排名，“271”还要兑现，最好进行公示。至少你要告诉他本人，让他知道自己在团队中处于什么位置，否则，考核的目的就没有了。

但是，考核结果不可能一碗水端平，所以，矮个里面要拔高个，高个里面还要看矮个。很多人说很残酷，但如果不淘汰这个“1”，就对前面的“2”和“7”不公平。

很多公司在销售组织中会这么做，城市经理、工程师、产品经理等，同一个级别的所有干部或员工，都要末位淘汰。只有做到全公司自上而下都坚持“271”，才是公平的。

当然，奖励和激励是要有定量的。

不能说，271排完了，等奖励的时候，“2”和“7”和“1”却是差不多的，那这样“271”就等于白分。


? 而“1”是团队中排在最末尾的10%。