在此前的文章中，灿源装饰已经多次介绍了EPC工程总承包模式，作为一种国际流行的先进工程管理理念，EPC所具备的优点自不必多说，今天我们要谈的是EPC作为一种较为新型的工程体系，就目前的市场来看仍存在哪些问题，以及应该如何解决这些问题。
整合资源能力不足
设计和施工在EPC模式中是相辅相成、交叉交融的两个最重要环节，由设计转型为工程总承包的企业普遍存在施工和采购管理的短板。如何合理有效地整合专业设计院的技术力量、施工单位的人力资源，使技术力量、人力资源及资金能够达到EPC项目的要求，还需要进一步地思考。
管控能力薄弱
原设计企业长线条的职能式管理形成的层层汇报、层层负责、层层管理的组织体系和管理方式，很难适应工程总承包的要求。缺乏对项目总体控制采购、实施施工管理、试运行等方面的管控能力。
复合型人才缺乏
传统的设计院向工程总承包企业转型中，不仅缺乏能够组织EPC项目投标工作、合理确定报价、能够获取订单的商务人才，更加缺乏能够按照国际惯例进行项目管理、具备较强综合能力的复合型项目管理人才。
风险管控能力不足
与单独的设计或施工总承包相比，写字楼装修工程总承包企业在运营中要面临合同范围扩大、业务范围扩大和管理范围扩大造成的风险，风险因素更为集中，不可预见的风险更多，企业往往还没做好全面的风险管控制度。
灿源装饰认为设企业在向工程总承包企业转型的过程中，其服务功能、组织体系、技术管理体系、人才结构等仍存在很大的局限性，在对EPC模式和公装行业现状的深入了解下，针对以上的各个问题，提出了以下的解决思路：
实现设计施工深度交叉
在开展设计前，加强与业主相关部门的沟通，充分把业主的想法体现在设计方案中。
限额设计要贯穿于整个施工图设计中，从源头控制投资费用，保证实际设计与投标时编制的工作量差异不大。同时，采购、施工一定要提前介入，在材料选型、施工技术上提出便于施工的优化方案。
设计方案还要充分考虑合适的保险系数，在方案比较和材料设备选型上做好安全、质量、经济的有机结合。
完善组织结构和管理体系
写字楼装修工程总承包的大部分工作是通过是分包来完成的。因此，对市场资源的掌控、对分包单位的管理、对过程的整合能力和集成能力才是决定工程总承包企业发展的关键所在。
推行国际工程公司通行的矩阵式组织结构，设置市场营销、工程设计、设备采购、施工管理和项目管理等组织机构，缩短管理链条，将决策和管理重心前移，赋予项目部足够的自主权和决策权。
对于一些不常遇到的专业，可与专业公司进行联合。充分利用外部力量支撑，为企业发展留有弹性空间。
构筑复合型人才梯队
EPC模式宽泛的管理范畴要求总承包企业必须具备大量懂技术、通商务经验丰富的复合型项目管理人才。传统设计院培养的大多是技术方面的人才，普遍缺乏营销、采购人才，特别是缺乏复合型的项目管理人才，一旦多个项目集中开工现场管理人员便捉襟见肘。而人才结构的提升最重要的是人才的引进和培养。
加强风险管控能力
风险的产生，从根本上来说源于企业管理流程中的漏洞，对企业的管理流程进行一次全方位的梳理和再造，完善企业的管理流程，建立起应对经营风险的免疫力。
对拟承揽的项目要认真进行调查研究，全方位、多渠道地掌握工程发包方及项目的有情况，保证承揽的项目都是符合公司战略目标的优质资产。同时，要注意保留过程中的相关证据，一旦发生债权纠纷，除进行正常的诉讼程序外，能正确运用合同法条款，保全企业的合法利益，最大程度地降低企业的经营风险。
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