乐山市A10VSO71DFR1/31R-PPA12N00
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德国人以善于安排、崇尚理性、遵守纪律而闻名，严格执行已经制定好的计划和对未来进行计划。而中国人喜欢在摸索中修改计划，所谓“计划赶不上变化”。其含蓄的东方气质决定他们寻求处事和平，重“关系”讲“面子”，对自尊极其敏感。德国人的想法往往是好的，但其做法却不能为中国人所接受。而另一方面，德国人的傲气，又容易伤害到中国人的自尊。因此，德国人与中国人的合作，有其矛盾产生的必然性。双方不能达成“以大局为重”的共识，不能相互理解，必然使矛盾日益尖锐。再有一点就是作为总经理，德国人毕竟不像中国人那样了解中国的市场，往往需要半年的学习适应过程，而频繁的更换总经理，又使得这个学习曲线变得愈加的长。此外，除了公司内中德双方的合作障碍，公司与德国母公司，以及与在华的其他博世力士乐企业(主要是销售公司)之间的协调也不够。种种原因，当内部矛盾上升为信任危机时，合资而不合作，公司上下没有共同的远景目标时，公司也就无法发展了。 （二）2001年起公司扭亏为盈原因分析 提到公司的扭亏为盈，不得不提使公司扭亏为盈的那个中国人：德方派来的第八任总经理是钟默博士。钟默毕业于上海同济大学、获德国科隆大学经济学博士学位，曾在德国工业界工作了4年，既了解中国的国情，又善于与德国人沟通，并成功地将博世力士乐在常州的厂扭亏为盈，从而在集团内部享有一定的知名度，赢得中外双方的完全信任和全面支持。2001年，钟默上任，他借同公司的管理骨干力量，调动和发扬协作与团队精神，经过深入调查研究，认真分析了公司亏损和管理混乱的原因，找出解决问题的方法，提出并形成了企业的一整套科学的管理模式，上任当年减亏50 ，总经理和财务总监的职位由德方委任。第一任总经理是一个技术人才，专业水平高，在行业内赫赫有名。然而上任不到一年，就提出退任。第二任至第七任总经理，均为德国人，有的干了一年左右，有的不到半年就调走了。他们的共同感受是：中外文化差异太大，对管理、市场的理解不一致，双方难以协调和合作。 德国人以善于安排、崇尚理性、遵守纪律而闻名，严格执行已经制定好的计划和对未来进行计划。而中国人喜欢在摸索中修改计划，所谓“计划赶不上变化”。其含蓄的东方气质决定他们寻求处事和平，重“关系”讲“面子”，对自尊极其敏感。德国人的想法往往是好的，但其做法却不能为中国人所接受。而另一方面，德国人的傲气，又容易伤害到中国人的自尊。因此，德国人与中国人的合作，有其矛盾产生的必然性。双方不能达成“以大局为重”的共识，不能相互理解，必然使矛盾日益尖锐。再有一点就是作为总经理，德国人毕竟不像中国人那样了解中国的市场，往往需要半年的学习适应过程，而频繁的更换总经理，又使得这个学习曲线变得愈加的长。此外，除了公司内中德双方的合作障碍，公司与德国母公司，以及与在华的其他博世力士乐企业(主要是销售公司)之间的协调也不够。种种原因，当内部矛盾上升为信任危机时，合资而不合作，公司上下没有共同的远景目标时，公司也就无法发展了。 （二）2001年起公司扭亏为盈原因分析 提到公司的扭亏为盈，不得不提使公司扭亏为盈的那个中国人：德方派来的第八任总经理是钟默博士。钟默毕业于上海同济大学、获德国科隆大学经济学博士学位，曾在德国工业界工作了4年，既了解中国的国情，又善于与德国人沟通，并成功地将博世力士乐在常州的厂扭亏为盈，从而在集团内部享有一定的知名度，赢得中外双方的完全信任和全面支持。2001年，钟默上任，他借同公司的管理骨干力量，调动和发扬协作与团队精神，经过深入调查研究，认真分析了公司亏损和管理混乱的原因，找出解决问题的方法，提出并形成了企业的一整套科学的管理模式，上任当年减亏50 的能耗，并降低20分贝以上噪音。 绿色、可靠 ——博世力士乐风能齿轮箱 中国的风力发电机市场已经位居全球领先地位，计划到2015年，风能装机容量将上升到大约10万MW。博世力士乐作为全球最大的独立风能主齿轮箱供应商，为风力发电机提供全套传动与控制技术。为了更好的支持中国风力发电事业，博世力士乐于2008年在北京建立了全新的生产基地。目前，已有1500台齿轮箱为全中国用户带来源源不断的绿色能源。 可持续编辑 博世力士乐“知识合作伙伴” —— 专业技术人员培训项目 博世力士乐于2007年将“知识合作伙伴”项目正式引入中国。目前，博世力士乐已经同中国71所大学、职业技术院校、企业以及政府机构建立了合作项目。平均每天有全国3000多名培训生在博世力士乐培训中心了解和学习先进的传动和控制技术，完成培训课程的学生将获得“博世力士乐中国工程师”资质认证。通过这一项目，博世力士乐帮助中国的高等院校培养兼具工业理论与应用能力的专业技术人员。 力士乐4EE高能效理念 为积极应对日益严酷的市场挑战，作为全球领先的传动与控制专家，博世力士乐适时推出了涵盖各项传动与控制技术的4EE高能效理念。这一理念贯穿于产品的整个生命周期，旨在不影响产品性能与生产力的情况下，利用多技术集成的方法，提供一系列的高能效产品与解决方案，实现低成本，低污染，高能效的目标。 力士乐4EE高能效理念包括： 能源系统设计—匹配您目标的最佳概念设计 高能效元件 — 高能效、完美匹配的部件 能量再生—过剩能源的再生、储存与利用 按需使用能源 — 按需供应能源 网点分布编辑 中国总部 上海 生产基地 北京：液压泵 马达 工业用齿轮箱 行走机械用齿轮箱 风力发电用齿轮箱 常州：液压阀 液压油缸 液压动力站 线性传动及气动产品 西安：变频器 伺服驱动器 销售公司 大连 北京 上海 成都 广州 香港 　　 服务中心 北京 唐山 徐州 常州 上海 武汉 长沙 广州 香港 全球编辑 力士乐是全球领先的传动与控制专家。力士乐为工业及工厂自动化、行走机械、以及可再生能源等领域的客户提供传动、控制与移动的个性化解决方案。目前，作为全球超过50万客户的共同选择，力士乐正不断为客户提供着高质量的电控、液压、气动以及机电一体化元件和系统。在全球超过80个国家中，力士乐成为当地客户可靠的合作伙伴，帮助他们生产更安全、更高效的机械设备，从而致力于自然资源的合理利用。 无论对于元件还是系统，创新的解决方案都来源于强大的跨技术领域的专有诀窍。力士乐提供最广泛的传动与控制产品和系统，使客户成功逾越技术的隔阂，获得最佳的解决方案。力士乐的技术在工业领域被成功的广泛应用，并在其中30多个工业领域都拥有丰富的系统应用知识。力士乐作为机械和系统的制造商的合作伙伴，卓越的全方位服务巩固了力士乐在全球范围的领先地位。 2008年，力士乐在全球拥有约35,300名员工，总销售收入约为59亿欧元。公司由博世自动化部门与原曼内斯曼力士乐公司于2001年合并而成，并且传承了两大品牌独特的企业精神。罗伯特·博世股份有限公司始建于1886年，而力士乐公司的历史则要追溯到1795年。 大事记编辑 ·1978力士乐（中国）有限公司在香港成立 ·1980博世自动化技术部在香港成立贸易公司 ·1992力士乐（中国）有限公司上海代表处成立 ·1994力士乐在上海成立贸易公司 ·1995力士乐（中国）有限公司成都代表处成立 ·1996曼内斯曼力士乐（常州）有限公司成立（合资企业） ·1996力士乐（北京）有限公司成立（合资企业） ·1998力士乐（常州）有限公司变更为独资企业 ·1998力士乐（中国）有限公司广州代表处成立 ·2000力士乐（中国）有限公司大连代表处成立 ·2001博世自动化技术部与力士乐合并为博世力士乐集团 ·2001博世力士乐（中国）有限公司北京代表处成立 ·2002上海博世力士乐液压及自动化有限公司设立气动及线性传动和组装技术客户化加工中心 ·2002力士乐（中国）液压有限公司变更为独资企业 ·2003力士乐（常州）有限公司武进新厂投资 ·2006上海博世力士乐液压及自动化有限公司乔迁金桥新厂 ·2006力士乐（北京）液压有限公司乔迁亦庄新厂 ·2006力士乐（常州）有限公司二期厂房落成投资 ·2006力士乐收购深圳市康沃电气技术有限公司，及其控股的西安春日网络能源有限公司 ·2007力士乐（北京）液压有限公司新厂二期动工 ·2008力士乐第一家液压服务伙伴在唐山建立 -唐山恒进集团 ·2009力士乐（北京）液压有限公司二厂落成投资，主营风能业务 ·2010力士乐（西安）电子传动与控制有限公司新厂落成投资。[2] 发展历程编辑 公司成立 成立于1996年的原力士乐（北京）液压有限公司是一家中德合资公司，在2001年博世收购力士乐后，改名为 博世力士乐（北京）液压有限公司，2002年底，改制为外商独资企业。 1996年江泽民主席访问德国时，与德国总理科尔签订了博世力士乐（北京）液压有限公司的投资协议。最初投资1亿多人民币，投资总额达2.4亿元，主要为工程机械提供配套产品。公司成立之初，正值中国增加基础建设投资和农业投入，使得对工程机械和工程农机的市场需求增加，市场前景非常看好，与之有关的机械行业也成为外商投资的热点。德国力士乐公司正是看好中国旺盛的市场需求，分别在北京和常州成立了两家公司，组装加工业务。并在香港设立了力士乐（中国）有限公司，主要负责进口和在中国及香港地区的销售服务。 尽管公司成立时，市场前景非常广阔，但由于一些内资骨干企业和日本、韩国企业以大量性能价格比低的产品迅速抢占市场，博世力士乐(北京)公司业务很快陷入低谷，公司以较高的产品价格秉承较高的产品质量，并没有赢得中国客户的青睐，再加上公司自身管理不善等外部和内部的多种原因，1996年公司成立至2000年的5年间，公司连年亏损，累计亏损达5000多万元人民币，超过注册资本的1/3。公司5年内换了7届总经理，生产经营却始终不见起色，随时面临关门、倒闭、撤资的可能。事实上，德方也确实在考虑撤资。 2001年，德方派来一个中国人任合资企业的第八任总经理。就是这个中国人，临危受命，背水一战，通过重新调整产品结构，建立目标管理体制，不断创新管理等措施，半年后，公司奇迹般的起死回生了。2001年当年，企业亏损额降低50 ，企业亏损额降低50