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2015年以来，由于钢铁产能过剩、需求萎缩，钢材产品价格持续走低。对处于亏损境地的企业而言，卖钢材的利润还不如卖白菜，巨亏企业更是苦不堪言。
没有成本优势，就谈不上竞争优势。市场倒逼钢铁企业降本的压力日趋增大。通过降本增效增强企业的内生动力，已成为钢铁企业一项最根本的核心任务。而钢企要深化降本增效工作，应把握以下几个重点和切入点。
从内部出发，深化企业精细化管理
不少钢铁企业过去给人们的印象普遍是傻、大、粗 。这当中，最能反映问题的就是其粗放式的经营管理。要想脱掉这顶帽子 ，还得靠企业自身去努力，更何况控制成本本来就是一项必须注重细节的事情。精细化管理以实现精细操作为基本特征，通过提升员工素质，克服其惰性，减少企业跑冒滴漏，是钢企降本的有效途径。
精细化管理源于20世纪50年代的日本。它是建立在常规管理的基础上，将常规化管理引向深入化管理，并以最大限度减少管理所占有的资源，并降低管理成本 为主要目标的管理模式，其特点可以用精、准、细、严 4个字来概括。如果缺乏内部成本的精准分析，缺乏该从哪些方面发力 的针对性，那么降本就是一句空话。
市场形势倒逼的背后，钢企都在思考如何增强内生动力，从而在市场竞争中，占据有利地位。2014年以来，许多钢铁企业把目光瞄准了内部降本，且降本招数迭出，取得了明显的成效。2015年1月份,南京钢铁联合有限公司深化改革，正式实行事业部制，主业分设炼铁、特钢、板材、公辅四大事业部。其推行的事业部制 组织机构改革的目标是优化组织，划小经营单元，充分放权，响应市场，促进协同，降本增效，让4个事业部成为模拟法人 模式的经营主体，使其焕发出创造力、驱动力，传递市场压力，由追求管理+控制 向监督+服务 转移，提升经营效益和市场竞争力。
从全局出发，树立系统一盘棋 降本思维
除严格控制生产成本外，原料和备品备件的采购降本、对市场产品销售价格变化的快速反应、内部管理机构的精简和提效、劳动生产率的提高，都是涉及降本增效的问题。因此，钢企树立系统一盘棋 的思维至关重要。
企业机构臃肿，人浮于事，权、责、利模糊，必然导致自身对市场反应迟钝，同样影响企业降本增效的实际效果。事实证明，钢企只有不断强化内部改革、创新管理机制，才能在新常态下站稳脚跟并得到发展。2015年，首钢水城钢铁公司推出组织机构撤并整合方案，科学设置与公司350万吨钢产能规模相匹配的精简、高效的组织机构，将处级机构由34个撤并整合为32个，将科级机构由437个撤并整合到385个以内，并精简规范二级单位职能管理科室设置；职工人数在2014年基础上压缩20%以上，管理人员压缩到在岗职工人数的10%以内，对富余职工也进行了分流安置。
从过程出发，精简物流降成本
在原料配送、产品的倒运搬运方面，企业若像蚂蚁搬家似地不断转运，在中转环节不断折腾，必然会增加运输成本，且降低运输效率。因此，钢企应尽量减少中转环节，实现快配快送。自2015年2月份起，山钢股份济南分公司物流管理中心按照物资进厂到出厂顺序，对厂内物流费用进行深入分析、反复比对，梳理出系统、结构、工艺、管理和技术五大板块，围绕这些重点工作细分目标、细分职责、细化标准、细化流程、细严考核，厂内运输环节与工艺物流流程持续得到优化，形成了协调统一、指挥有力、高效精干的物流费用管控体系，全面实现了原燃料进厂零分卸、产品交付零排库、汽运夜间零卸车，一次入仓率、一次发运率均达到100%。2015年10月份，该中心通过优化厂内大三股料场的仓储布局，将原来在综合料场卸车的海南块矿、蛇纹石、萤石等辅料全部转移至大三股料场卸车，每月可减少倒运量1万吨，节约费用1.6万元。钢铁企业降低物流成本，在厂外，重在优化渠道；在厂内，重在优化运输，让物料高效顺畅地流动起来，通过强化管控职能，缩短工序衔接，提高运转效率。